Shënime në Blog

Teoritë e reja për mençurinë praktike dhe nevojën urgjente për të jetuar me kritikët dhe jo të ngjashmit

“Phronesis”, apo mençuria praktike, është një koncept që ka ardhur nga Aristoteli. Ikujiro Nonaka, guruja i teorive menaxheriale, e ka bërë pjesë të manualëve për drejtuesit e kompanive. “Diversiteti është parakusht për krijimin dinamik të njohurive”, thotë ai.

Teoritë e reja për mençurinë praktike dhe nevojën

Instikti, bindjet, idealet apo intuita. Sa rëndësi kanë sot në punë? Teksa bota bëhet më e ndërlikuar, inovacioni rishkruan rregullat e organizative, ekonomia kundërshton modelet tradicionale dhe mjetet dixhitale shtyjnë përpara vetë qeniet njerëzore, një profesor i Universitetit të Tokios që i ka kaluar të tetëdhjetat, një prej ekspertëve më të njohur botërorë të organizimeve sipërmarrëse, merr penën dhe shkruan bindjen e një jete: një menaxhim i suksesshëm, sot më shumë se kurrë, matet nga njeriu “i aftë për t’i dhënë rëndësi eksperiencave trupore, ndjenjave, instiktit, marrëdhënieve dhe vlerave personale”.

Kështu thotë Ikujiro Nonaka, guruja i lajkatuar nga revistat ekonomike dhe teoricieni që qëndron pas suksesit të shumë markave ndërkombëtare, i njohur për modelin “SECI” (Socialization, Externalization, Combination, Internalization). Ky “alkimist” i menaxhimit të inovacionit sot shkon përtej duke përforcuar rolin e njeriut në koorporatë, duke folur për mençurinë, këtë virtyt antik dhe shumë aktual që duhet të shërbejë si busull për zgjedhjet e menaxherëve në mënyrë që vendimmarrja e tyre të përmirësojë organizatën. Së fundi ka botuar librin “Sipërmarrja e mençur”, së bashku me Hirotaka Takeuchi, profesor në Harvard Business School.

Profesor Nonaka, në vitet e fundit bota e sipërmarrjes ka ndryshuar për shkak të inovacioneve teknologjike. Tashmë pandemia do t’i detyrojë shumë kompani të ndryshojnë. Sipas vëzhgimit tuaj, cilat janë sfidat më urgjente për t’u përballuar?

Besoj se kriza e shkaktuar nga Covid-19 po na shtyn drejt shpikjes së një modeli menaxhimi në 360 gradë. Kompanitë në këtë moment kanë nevojë të kuptojnë se si mund të përmirësojnë transaksionet tregtare, strukturat organizative, menaxhimin e burimeve njerëzore... Sipas meje sfida më e madhe qëndron në mënyrën se si kompanitë do të risjellin esencën “njerëzore” në praktikat menaxheriale. Duke qenë se e gjithë strategjia organizative nis nga bindja dhe nga vullneti i njerëzve, është jetësore të bashkëndajmë subjektivitetin individual përmes empatisë, në mënyrë që ta kundërvëme ndaj objektivitetit të organizatës. Strategjia është një proces i hapur që synon ndjekjen e idealit të organizatës - të përfaqësuar nga e vërteta, mirësia dhe bukuria - ndërsa vazhdimisht gjykon për atë që është e mirë, të cilën e praktikon më pas për t'u përshtatur me një kontekst dinamik. Ne e quajmë këtë proces "strategji humanizuese"

Por si pajtohet kjo strategji humanizuese me një realitet gjithmonë e më shumë dixhital?

Ajo që është e rëndësishme është të kuptosh se çfarë do të thotë të jesh "njeri" dhe si ta përfshish këtë ide në menaxhim. Qenia njerëzore është "një agjent aktiv" që krijon kuptime të reja për të ardhmen. Përvoja e drejtpërdrejtë dhe subjektive është burimi i vetëm i kuptimit të ri dhe i krijimit të vlerës. Makineritë dhe inteligjenca artificiale nuk mund të krijojnë kuptim ose vlerë më vete, sepse ato nuk kanë një trup biologjik. Do të ishte shumë sfiduese t’ia transferonim fazën e shoqërizimit, përvetësimit dhe ndarjen e njohurive makinerive dhe Inteligjencës Artificiale. Një kompani duhet të mësojë të kuptojë se kur duhet t’i besojë Inteligjencës Artificiale dhe kur të fokusohet me bollëk te qeniet njerëzore. Çdo gjë sipas objektivit.

Ekologjia është një prej sfidave më të rëndësishme të momentit. Kompanitë duhet të bëjnë pjesën e tyre duke shmangur operacionet e thjeshtë të ashtuquajtura “greenwashing”. Në ç’mënyrë?

E mira e përbashkët nuk duhet të mendohet thjesht si një objektiv për t’u varur në mur. Duhet kaluar realisht në veprim dhe në realizim. Një kompani sigurisht mund të gjendet përballë sfidës së tejkalimit të hendekut mes idealit dhe realitetit. Duhet të mbajmë mend se nga strategjia në praktikë kalojmë përmes tre hapave: teksa ndiqet e mira e përbashkët, duhet të synohet "më e mira" përmes praktikës "këtu dhe tani", duke zbatuar një rishikim të përpiktë të rezultatit. Kundërshtitë që lindin mes idealit dhe realitetit mund të zbuten nëse përsëritet praktika dhe rishikimi. Sot sigurisht jemi dëshmitarë të zhvendosjes së vëmendjes së menaxhmentit nga aksionerët tek palët e interesit. Ne propozojmë një "kapitalizëm të mençur", por kjo nuk mund të arrihet duke vendosur në gjoks një medalje të rritjes dhe zhvillimit të qëndrueshëm ose duke publikuar objektivat relativë. Duhet bërë më shumë sesa thjesht ndjekja e njohurive prej librave shkollorë të Administrim Biznesit. Një kompani duhet të pyesë veten "pse ekzistojmë?", me fjalë të të përsosë qëllimin për të mirën e përbashkët.

A mund të na jepni ndonjë shembull?

Mund të marrim rastin e kompanisë “Sony”. Aksionet e saj arritën pikën maksimale në tregje, pas një periudhe të gjatë qetësie. Arsyeja është sepse ish-presidenti Hirai rishikoi misionin, vizionin dhe vlerat, duke përdorur fjalën kyçe “kando” (të lëvizësh një zemër) dhe presidenti Yoshida e përkufizoi objektivin e kompanisë si “Të mbushësh botën me emocione, përmes fuqisë së kreativitetit dhe teknologjisë”. Pra propozoi një objektiv të ri për shoqërinë, motivoi dhe ndryshoi punonjësit dhe stilet e tyre të jetës. Por “Sony” është po e njëjta kompani që vite më parë prodhoi “Walkman”, që u fali emocione njerëzve. Objektivi i ri i përket së shkuarës, por përputhet në mënyrë perfekte në një mënyrë unike me të shkuarën, të tashmen dhe të ardhmen.

Çfarë do të thotë të jesh i mençur me punonjësit?

Të mos i konsiderosh njerëzit si mjete, pra si gjëra që presin të përdoren apo të shfrytëzohen. Njerëzit, siç thashë, janë agjentë që krijojnë vlerë. Liderët e mençur e kuptojnë këtë gjë dhe punojnë për të maksimizuar dhe për të zhbllokuar potencialin e krijimit të vlerës si te vetja, ashtu edhe te të tjerët.

Si mund të formohen menaxherë të aftë për t’u kujdesur për të mirën e përbashkët dhe jo vetëm për fitimet e kompanive të tyre?

Për të trajnuar menaxherë që kujdesen për të mirën e përbashkët, kompania duhet të harmonizojë vizionin, misionin dhe vlerat e korporatës me përfitimet e mjedisit dhe shoqërisë. Pas kësaj, është e nevojshme të tregosh një histori për të realizuar të mirën e përbashkët. Rrëfimi duhet të ketë një fabul, që tregon planin e madh, si edhe një skenar, i cili tregon kodet e sjelljes. Skenari i ndihmon njerëzit të marrin vendime dhe të veprojnë vetë. Prandaj është e rëndësishme të jetë një tërësi parimesh dhe jo një manual i ngurtë dhe i standardizuar. Kur Kazuo Inamori i Kyocera ringjalli “Japan Airlines”, krijoi një skenar të quajtur "Filozofia JAL". Tani në këtë pandemi po përballet me rreziqe të jashtëzakonshme të menaxhimit, por të gjithë ndjekin çdo ditë seksione studimi online për të diskutuar "çfarë të bëjmë tani", me njerëz nga të gjitha departamentet.

Meqë ra fjala te historitë, një artikull i Shoqatës së Botuesve para disa kohësh fotografonte një grup drejtuesish shumë larg leximit. Por leximi është një prej sugjerimeve që ju i jepni menaxherëve. Madje jepni edhe shembullin e Peter Drucker dhe të bibliotekës së tij plot me romane nga Jane Austen: një shkrimtare vërtetë e zonja, që të mëson se si ndihesh kur je dikush tjetër. Si ushqehet mençuria?

Të lexosh është thelbësore. Një gjë që menaxherët mund të bëjnë është të nisin të lexojnë libra artistikë, historikë dhe filozofikë. Historitë nxisin empatinë. Edhe pse janë të nevojshme, nuk do të këshilloja leximet teknike, nuk i lënë hapësirë shumëllojshmërisë së interpretimeve. Por shumë e domosdoshme është edhe të shkruarit. Të shkruash nuk ka të bëjë thjesht me regjistrimin e fakteve, por është një akt kuptimplotë krijimi. Angazhohesh në kuptimin e fjalëve, sheh në brendësi dhe ndërton një botë rreth teje. Ta përballësh veten me një mendje të përulur dhe të rimarrësh mendimet, mund të të çojë në njohuri të reja. Besoj se shkrimi dhe leximi të bëjnë më të mençur.

A nuk mendoni se modeli juaj organizativ është shumë lindor për t’u përshtatur edhe në Perëndim?

“Phronesis”, apo mençuria praktike siç e quaj unë, është një koncept që ka ardhur nga Aristoteli. Baza teorike gjendet si në filozofinë lindore ashtu edhe në atë perëndimore. Në veçanti, bazohemi në konceptet e Edmund Husserl dhe fenomenologjinë si qëllimshmëri. Por përdorim edhe konceptet e "neuronit pasqyrues" dhe zbulimeve të tjera të neuroshkencës, të cilat nxjerrin në pah rëndësinë e empatisë.

A ekzistojnë sjellje, praktika, që favorizojnë empatinë?

Ne i japim përparësi përshtypjeve dhe bashkëpunimit. Për shembull anëtarët e të njëjtit projekt që ndjekin modelet tona, mblidhen çdo mëngjes dhe bashkëndajnë informacione mbi atë që kanë bërë një ditë më parë, ato që do të bëjnë dhe problemet me të cilat po përballen, një ushtrim intelektual i ngjashëm me artet marciale, por në formën e diskutimit. Mbështesim edhe “programin në çifte”: dy njerëz ndajnë një kompjuter, ku njëri bën programimin dhe tjetri merret me rishikimin. Kjo na lejon të krijojmë një vetëdije të re. Janë mënyra me anë të së cilave krijohet shpejtësi dhe qëndrueshmëri, si në Perëndim ashtu edhe në Lindje.

Metoda juaj gjithashtu thekson mosbindjen pozitive: "inovacioni pa leje", siç e quajti Joi Ito nga Mit Media Lab, i aplikuar shumë herë në Silicon Valley. Ju flisni për kompani si “Toyota”, të cilat promovojnë lirinë e punonjësve për të shprehur mendime të ndryshme dhe kundërshtojnë eprorët.

Njerëzit e ngjashëm mes tyre nuk krijojnë njohuri të reja për organizatën. Vetëm fillimi i një dialogu intensiv midis njerëzve me subjektivitet, besim dhe ide të ndryshme mund të krijojë zgjidhje apo hipoteza "më të mira". Diversiteti është parakusht për krijimin dinamik të njohurive. Do jap një shembull. Trupat Detare të Shteteve të Bashkuara botojnë “Marine Corps Gazette”, një gazetë e brendshme ku marinsat e çdo niveli mund të botojnë propozime për të përmirësuar organizimin. Gazeta inkurajon kritikën dhe shërben si një platformë për debat. Është një nga arsyet pse Trupat Detare të Shteteve të Bashkuara mund t'i përshtaten ndryshimeve gjatë luftës kaq shpejt dhe në mënyrë efektive.

*Ikujiro Nonaka është teoricien organizacional dhe Profesor Emeritur në “Graduate School of International Corporate Strategy” në Hitotsubashi University. Është i njohur për krijimin e konceptit SECI, ndërsa në vitin 2008 “Wall Street Journal” e listoi si një prej teoricienëve me më shumë influencë në botën e biznesin. Intervista për “L’Espresso” u përkthye në shqip nga Erjon Uka/ tiranapost.al